Ejemplos de Blackberry, Blockbuster y Nokia
La Inercia Estratégica, también llamada “deriva estratégica”, puede, en ciertas ocasiones, transformarse en un serio problema para nuestros proyectos y empresa. En esta nota, y ayudados por 3 ejemplos de casos reales, hablaremos de ello.
Muchas Marcas han sido innovadoras y exitosas, pero muchas de ellas no supieron asumir a tiempo la necesidad de generar los cambios transformadores que el entorno requería.
Se dice que vivimos en un mundo VICA, un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo. En tales circunstancias, el entorno ya no es aquel que conocíamos y dominábamos, por el contrario, nuevas tendencias y paradigmas pueden amenazar y poner en riesgo aquella posición de liderazgo o competitiva que tanto esfuerzo nos llevó construir.
Acostumbrarnos a una fórmula o receta que nos ha brindado satisfacciones en el pasado, puede convertirse en una trampa cuando el entorno se vuelve volátil, complejo e incierto.
Lamentablemente esto es más común de lo que puede parecer y existen ejemplos de grandes empresas líderes en sus respectivos mercados que pagaron muy caro el no haber advertido, a tiempo, los cambios.
El proceso de análisis estratégico es una importante herramienta que el director o dueño de empresa tiene a mano y que ayuda a anticipar y a advertir los cambios y el posible impacto que estos pueden tener en la empresa. Esto es así debido a que el proceso de análisis obliga, de manera permanente, a tener en cuenta diferentes perspectivas y variables que pueden afectar los resultados de nuestro negocio y empresa.
Sin embargo, son pocos los empresarios que utilizan un modelo de análisis estratégico de manera formal, llevando muchas veces a sus empresas a una posición de estancamiento y de alto riesgo como fue el caso de las grandes marcas líderes citadas en el título de este artículo: Blackberry, Blockbuster y Nokia.
Es interesante preguntarnos o plantear una pardoja: ¿cómo puede ser que empresas que llegaron a liderar holgadamente su mercado gracias a la innovación, a la tecnología o a un modelo de negocio diferente, cayeron por la misma razón que los llevó al éxito?
No es lo mismo tener una buena idea que tener una buena estrategia.
Blackberry nace en la convergencia de una idea oportuna [1] con un entorno de cambios paradigmáticos. La idea explica el éxito y la inercia estratégica, su fracaso.
En una interesante entrevista que le hace Americus Reed (profesor de marketing de la Wharton school) a Jacquie McNish, coautora del libro, Losing de Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerryn, McNish muestra los elementos de la idea que lleva a BlackBerry a ser una compañía con el 50 % del mercado de smartphones, a una de tan solo el 1%.
La Inercia Estratégica (como veremos más adelante) y la ausencia de pensamiento y análisis estratégico tuvo que ver con ello.
Otro buen ejemplo de Inercia Estratégica es el protagonizado por la empresa Blockbuster. Fundada en el año 1985 por David Cook cuando todavía no existía internet aunque se iniciaba una carrera de formatos y nuevos modelos de negocio de venta minorista. Blockbuster creo ventajas en el negocio del entretenimiento y pegó fuerte en la consideración del cliente que se encontraba con locales de espacios amplios y coloridos, con la mayor cantidad de títulos y géneros del cine y videojuegos, un kiosco donde comprar golosinas para disfrutar de una película en familia, en pareja, solo o con amigos. Blockbuster, más que un producto, ofrecía una experiencia de compra y consumo muy exitosa. La empresa crecía aceleradamente y llegó a tener 5000 puntos de venta solo en los Estados Unidos.
Pero la Inercia estratégica no le ocurrió a David Cook fundador de Blockbuster, si no a la empresa Viacom que, en el año 1994, en los albores de internet, compra la empresa por unos 7.700 millones de dólares llegando a tener en poco tiempo el 25 % del mercado mundial de video entretenimiento.
Cuenta también la historia, que Marc Randolph y Reed Hastings, fundadores de Netflix, visitaron Blockbuster en septiembre del año 2000 para ofrecerles una unión donde la suma de las fortalezas fuera mayor que el valor individual de cada una de ellas. La oferta de Randolph fue por 50 millones de dólares. En aquel momento explotaba la burbuja de las .com y Netflix estaba corta de caja.
Sin embargo, John Antioco CEO de Blockbuster y sus ejecutivos más cercanos no pensaban igual, estaban sentados en un éxito y la arrogancia no les permitió ver ni la amenaza y ni la oportunidad que el entorno les estaba proporcionando. Para Antioco y su equipo, el modelo de negocio de Netflix nunca iba a funcionar.
Marc Randolph cuenta en su libro como Antioco contenía su risa al escuchar la oferta. El desenlace es conocido, en 2010 Blockbuster presenta la quiebra y en el 2021 Netflix es una empresa valuada en más de 200.000 millones de dólares.
¿Ironías del destino o Inercia estratégica? ¿Cuál fue el error de Blockbuster para pasar del 25 % de cuota de mercado a desaparecer en pocos años?
Por su parte Nokia, la exitosa empresa finlandesa que llego a conquistar el 41 % del mercado de smartphones en el año 2008, vio caer su prestigio en 5 años y alcanzar una cuota de mercado de tan solo un 3 %.
¡Una empresa fundada en 1864 que fabricaba papel! En 1960, Nokia ingresa al mundo de las telecomunicaciones y en 1981 crea el primer teléfono móvil. De allí en adelante, Nokia se convertirá en una de las empresas más innovadoras y exitosas hasta inicios de la segunda década de este siglo XXI.
No caben dudas acerca de la capacidad de innovación y de pensamiento estratégico de esta empresa, que fue anticipándose al mercado y creando una serie de dispositivos de los más innovadores. Crearon, entre otras cosas, el Nokia 2110, el primer móvil con capacidad de enviar y recibir SMS, nada menos que la semilla de WhatsApp. Luego llegaría el Nokia 7710 con tapa y auto corrector, muchos dicen que este modelo fue la idea que llevaría a la Tablet.
El Nokia 3210 llego sin antena y un formato de bolsillo convirtiéndose en el segundo teléfono móvil más vendido de la historia.
¿Cuál fue el problema que ocasionó la caída de este gigante?
En un interesante artículo del sitio Alma, Corazón y Vida llamado: “NUEVAS FORMAS DE ESCLEROSIS ORGANIZATIVA. La razón del hundimiento de Nokia. Y es algo que pasa todos los días en tu empresa” dice:
“La empresa nórdica era la compañía de teléfonos más exitosa del mundo, pero una cultura perniciosa acabó con ella. Su fracaso debe ser un poderoso aviso para los directivos de las grandes firmas”
La nota destaca cómo ciertos problemas del orden de la cultura organizacional ocasionaron la pérdida del rumbo y la estrepitosa pérdida de liderazgo.
La Inercia Estratégica
La Inercia Estratégica implica quedar aferrados a aquellos modelos o ventajas competitivas que nos generaron éxito durante un tiempo. Es creer que el mercado es estático, no cambia, y que lo que nos dio resultado antes nos seguirá dando resultado siempre.
Como indican los autores G. Johnson, K. Scholes y R. Whittinngton; “La deriva estratégica es la tendencia de las estrategias a desarrollarse de manera incremental sobre la base de influencias históricas y culturales, pero hace que no sean capaces de mantener el ritmo un entorno cambiante” [2]
Fundamentos de estrategia. Pearson Educación. Madrid. 2010
Los cambios paradigmáticos generan entornos VICA y estos, a su vez, generan nuevas oportunidades y amenazas para nuestros negocios.
Los fundadores de Blackberry se aferraron a su éxito y no quisieron ver que la tecnología evolucionaba al igual que su competencia.
John Antioco fue víctima de su arrogancia y de la falta de pensamiento y análisis estratégico que le hubiesen permitido entender que Internet estaba cambiándolo todo.
Nokia se durmió en los laureles y no pudo ver cómo una fortaleza (su Cultura Organizacional que los llevó al liderazgo absoluto) se convertía en una amenaza para la compañía. La falta de análisis, la arrogancia o el miedo al cambio terminaron de apagar su luz.
Todas ellas sufrieron de Inercia Estratégica, es decir, quedaron aferrados a alguna característica, rasgo cultural, idea, modelo o ventaja competitiva que los había llevado al liderazgo de sus mercados.
No debe creerse que este asunto es privativo de grandes marcas conocidas, es un tema que ocurre en cualquier plano competitivo sin importar el tamaño de la empresa, del mercado o de nuestros competidores. Si tengo una empresa, compito contra alguien.
Es común que el dueño de empresa que ha aplicado un modelo, una receta o una estrategia exitosa en el pasado, quede, consciente o inconscientemente, aferrado a ella. Es lógico considerar que en entornos estables no haya que hacer cambios, pero no lo es en el caso de que el entorno se esté moviendo velozmente.
En circunstancias cambiantes, como la actual, el dueño de empresa debe agudizar su pensamiento estratégico con el fin de identificar los cambios del entorno que pueden crear oportunidades o traer amenazas sobre la propia ventaja competitiva o modelo de negocio.
Como empresarios, tenemos la responsabilidad de mirar el futuro y anticiparnos a lo que vendrá, posicionándonos de la mejor manera posible a las necesidades de nuestro segmento de mercado objetivo.
El análisis y el pensamiento estratégico nos preparan y ayudan a mantener nuestra competitividad en entornos volátiles, inciertos, cambiantes y ambiguos y a no caer en la Inercia Estratégica.
Decía Sun Tsu: “Si tienes Ventajas vivirás, si no tienes ventajas morirás.” ¡Hacer Estrategia te ayuda a crear Ventajas y evitar la Inercia Estratégica!
[1] La “Idea oportuna” es relatada por J. McNish de la siguiente manera: “Mike Lazaridis, fundador de Research in Motion, que era el nombre con el que se fundó BlackBerry, comprendió lo limitado que era entonces el ancho de banda. Por eso creó un instrumento que partía y distribuía los bits de las comunicaciones de datos de manera que no sobrecargasen las redes, mientras que el resto pretendía cobrar 4.000 dólares por algo que las redes apenas podían transmitir. Tenían la simpleza del diseño [y] la conservación de los datos que se transmitían”. ( Víctima del éxito: El ascenso y caída de BlackBerry – Universia Knowledge@Wharton (knowledgeatwharton.com.es)
[2] G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington. Fundamentos de estrategia. Pearson Educación. Madrid. 2010